一个是昔日的“生菜大王”马铁民继续自我突破，做出了智慧温室、农业数据大脑的故事；另一位是家居行业的汪林朋把数字化变革从业务做到组织的故事。——本文转载来源自湖畔大学
一
扎根在土地里的数字化试验
马铁民的浩丰食品是国内蔬菜行业中拥有完整产业链的领军企业，按照国际标准规模化生产新鲜蔬果，40%供应国际快餐连锁企业，40%出口，20%进入零售市场，最著名的产品是结球生菜，麦当劳和肯德基大部分的生菜都来自马铁民的基地，马铁民也因此被誉为“生菜大王”。
马铁民的智慧农业探索始于2015年，那前后的一波互联网浪潮让种了14年蔬菜的马铁民感受到了强烈的危机感。
马铁民创办的浩丰虽然已经具备一定的规模，建立了“从种子到餐桌”全程控制的产业链，与普通农户相比，已经在标准化、组织化、设施化、信息化方面取得一定的成绩，但在纵向农业生产技术及横向供应链方面，与国外发达国家现代农业相比，仍然还有很大的差距。
马铁民认为，如果仍然按照传统的模式埋头种菜、看天吃饭，很快就会落后，“我们这样创业下去，要么给别人做了嫁衣，要么把产业和互联网连接，继续发展。”
2017年初，马铁民入学湖畔大学，希望找到数字化的方向。
他想要做的事，就是用数字化技术提高生产和供应链的效率，降本增效，为此，浩丰着手开发了一枚“农业大脑”，“左半脑”负责种菜，“右半脑”负责卖菜。
2017年，浩丰在山东德州建设完成了第一个全国单体面积最大的压延玻璃智慧温室。这个温室中，“温光水气肥”等数据由200多个传感器实时监控，环境控制系统和水肥一体化系统由一台工业计算机和多种控制器控制——这就是“左半脑”， 实时监测数据传输进“左半脑”，系统就可以根据植物模型指标比对自动调节温室环境。
马铁民说，系统生成的数据和策略也将赋能给更多农户，理论上来讲，一个种植胡萝卜的智能数据大脑，就可以管住所有的胡萝卜。这样，普通的农民就具备有了专家能力，变成了从事现代农业生产的产业工人。
“让手机变成新农具、让直播变成新农活、让数据变成新农资。”
一个智慧温室的产能是普通农户的5~8倍，土地利用率高2倍，人力成本降低2/3。虽然生产成本高于传统大概40%，但这部分增加的成本又在销售端被消化掉，这就要靠“右半脑”。
“右半脑”是个数据服务平台，打通种植、加工、物流、销售、和金融等横向资源信息，上游农民可以按照平台发布的农产品需求按需种植，解决供需两侧的信息不对称问题。
疫情期间浩丰的线上销售增长了6倍，更多人接受了分享或者连接线上需求，让种植者、生产企业更加了解消费者的真实需求。
而端对端的销售，去掉了中间环节，蔬菜从田间地头到城市居民的餐桌，只需要一天时间，就跟在家门口采摘的一样。毛利大大提高，好的产品进入一线城市销售，毛利达到50%以上。
马铁民在湖畔答辩场上
2020年新冠疫情期间，浩丰是少数几家没有停工的企业之一。非常时期来临的时候，市场关闭、农产品出不了村，也没有渠道跟政府沟通。
“疫情之下，大家吃什么？我不能不生产。”浩丰的数字化“底气”在这时候显示出了优势，一千多名员工全部在钉钉上协同工作，运输车辆都在物联网上，“我们还驰援武汉，去一个司机隔离一个，但没关系，需要隔离就隔离。”
今年的特殊情况下，浩丰原本的出口业务很艰难，降了40%，但因为直连消费者，2C业务增长了将近800%。
“在湖畔的三年学习，我获得了很多数字化方面的案例和想法，在企业中去部署，慢慢让我觉得企业跟三年前比，已经具备了数字化的一些基础了，团队会用数字化技术去解决问题，形成了数字化的底层文化。而我自己对未来的方向也更加坚定，没有以前那种又要去做、又不知道怎么做的焦虑，一步一步更加清晰了。”马铁民说。
二
居然之家的数字化组织变革
创立于1999年的居然之家是中国家居建材零售行业的两家上市公司之一，在全国范围内拥有358个家居卖场，2020年上半年营收近40亿元。
汪林朋的居然之家门店已经遍布全国30个省（市），但他还是感到了不安，因为一组来自销售端的数字，引起了他的注意。
这个数字背后的信息是：居然之家的客单价明显下降。
居然之家的客单价在2018年之前是在2.3万——2.5万之间的，一个客人一下子消费过百万的单子也很多，但是2018年之后，上百万的单子一下子没有了。客单价也从原来的2.3万-2.5万一下子掉到了1.7万。
汪林朋觉得现在社会的消费主体是80、90、00后，年轻人的消费习惯已经从传统的线上变为线上消费。
这些变化的产生都示意着数字化时代的到来，他觉得数字化对消费的革命性影响是，原先是工厂生产什么，就卖给消费者什么；但在数字化时代，是顾客需要什么，然后工厂才生产什么，顾客是真正的上帝。
汪林朋在湖畔答辩场上
汪林朋说：人类正在面临一场百年未有的大变局！
他在企业内部的数字化转型上做了很多尝试。
居然之家所在的家装行业非常复杂，从设计开始，每个环节都有很多坑，材料以次充好，虚标价格，消费者怨声载道。
前几年，国内涌现了一批互联网家装公司，希望用互联网的手段改变这个行业，但都失败了，原因就是没有找到改变家装行业痛点的办法。
“从设计到材料，再到物流的配送，只有所有环节的透明化、数字化以后才能彻底改变行业痛点。”
这五年来，居然之家进行了一系列数字化探索，推出了O2O线上线下一体化服务平台，打造了数字化门店，还将信息中心、运营中心与电商公司合并为运营管理中心。
然而，汪林朋说，这些努力之后，他发现还有一个大问题，企业在转型能不能成功的决定性因素——是组织能不能成功转型。
他在湖畔三届答辩现场说，“数字是企业未来最重要的资产，也是决定传统企业转型成败的关键。因此企业组织结构的设计必须以数字化部门为中心，数字化部门必须获得人才和资源的优先分配权”。
数字化时代，企业发展的推动力来自员工的主动性创造和彼此间协作，而不再仅仅是企业领导的决策和指挥，员工必须更多地参与企业的决策和利益分享，企业组织结构必须因此而改变。
此外，数字化是对企业管理赋能，每一级别管理人员的管理半径被放大，这就要求企业组织结构要扁平化，尽量减少中间组织和环节，但由此会带来的内部权力和责任的重要分配，形成了利益上的博弈。
汪林朋（中）和马铁民（右）在答辩现场
为了适应数字化转型带来的新变化，居然之家组织上已经开始了多触角的尝试：
第一、向合伙制转型，将企业从投资人投资平台转型为员工创业平台，让更多员工参与到企业的分利中来。
第二、推进组织结构的扁平化，以往的金字塔组织正一步步转向数字管理平台，组织结构更为精简，曾经自上而下的5级管理机构已经压缩到了3级架构，地级分公司被“砍”掉了；同时，增加数字化部门的所需人员。
第三、以数字化研发部门为核心组织，全面推进企业经营管理在线化。在线部门都已是集团总部的一级部门，数字化相关的管理部门已经占到所有部门三分之一。
第四、打破工作时间与地点的限制，推动柔性化组织和用工的管理。
仅仅依靠自己的力量不够，汪林朋还从外部聘请了一个咨询公司帮助其改造，同时借助阿里的专业团队帮助其实现数字化，至今阿里仍有个几十个人的团队常年在居然之家办公。
“数字化组织的变化跟改革一样，有可能成功，也有可能失败，而且更多的是失败。”汪林朋说，背后取决于三点：创始人的决心和毅力、核心管理团队的协同和配合、持续的迭代。他以前很少管理具体业务，销售、开店都是总裁负责的事，但过去一年中，他平均每天有5个小时都在线上办公。